La gestion de la force de vente

1 – Infrastructure de vente

L’infrastructure de vente comporte les systèmes et processus qui viennent soutenir une force de vente qui surperforme. Le cœur de l’infrastructure est le processus de vente, mais ce n’est pas tout. Ce processus de vente sert de base pour fixer les bons indicateurs, bâtir les outils de vente qui ajoutent de la valeur au processus et structurer le CRM pour produire des prévisions réalistes. 

Les gains associés à une infrastructure de vente solide sont la prédictibilité du chiffre d’affaires et de la croissance. Les systèmes et processus doivent pouvoir évoluer au fur et à mesure que les stratégies de l’entreprise changent. D’autre part, ces systèmes et processus doivent être évalués, améliorés et optimisés continuellement pour soutenir les ventes. L’infrastructure de vente inclut également l’utilisation de votre CRM pour automatiser certaines parties du processus de vente pour décupler la valeur que les représentants retirent des informations qu’ils saisissent dans l’outil.

2 – Gestion des ventes

J’ai beaucoup écrit sur la confusion qui peut exister quant au rôle de gestion des ventes. La gestion des ventes doit avoir un impact sur la performance des vendeurs à travers le coaching (qui doit représenter 50% du temps des directeurs des ventes), la motivation et l’imputabilité. Le rôle des directeurs des ventes est avant tout axé sur l’exécution et non sur la stratégie. Les gestionnaires des ventes doivent donc s’assurer que les stratégies de l’entreprise sont appliquées sur le terrain.

Cette capacité à faire exécuter adéquatement les stratégies sur le terrain est faible dans de très nombreuses organisations de vente étant donné que seulement 14% des directeurs des ventes produisent un impact sur la performance en vente.

Pourtant, une gestion des ventes efficace donne des résultats exceptionnels. Attention cependant, car sans une bonne gestion des ventes, les améliorations apportées aux 6 autres éléments décrits dans cet article ne produiront pas les résultats attendus. Pour cette raison, nous débutons le travail sur la gestion des ventes dans nos programmes avec les nouveaux clients.

3 – Génération de leads

Bien que les entreprises doivent exiger de leurs représentants qu’ils alimentent leur pipeline d’opportunités avec de nouveaux prospects, les entreprises doivent également faire leur part pour générer des leads. Alimenter le haut de l’entonnoir de vente est incontournable pour les entreprises qui veulent croître rapidement et de façon pérenne.

Au cours des dernières décennies, les entreprises s’en remettaient à des équipes de télémarketeurs pour contacter des listes de cibles et obtenir des rendez-vous. Plus récemment, les entreprises ont commencé à opérer un virage vers le marketing entrant et par contenu (inbound and content marketing) pour générer des pistes pour leurs forces de vente.

La composante de génération de leads inclut la création de contenus, l’étude des buyer personas (les clients idéaux pour l’entreprise), le parcours de conversion de simple visiteur sur le site internet de l’entreprise à un lead qualifié pour la vente (appelé buyer’s journey dans la méthodologie inbound). Avec cette composante, les entreprises établissent la relation avec les prospects tôt dans leur processus de décision.

4 – Message de vente

Le message de vente revient au positionnement et aux termes qui sont utilisés par les représentants lorsqu’ils doivent dire aux prospects ce qu’ils font et comment ils peuvent aider. La plupart des entreprises utilisent un message de vente qui est hérité du marketing. Les compagnies sont coupables de faire tourner leur message de vente autour des caractéristiques de leurs produits et des aspects techniques de ce qu’elles font. Le message ne met pas en lumière comment l’entreprise va aider la compagnie des clients potentiels et apporter de la valeur.

Souvent, les entreprises ne parviennent pas à formuler ce qui les rend uniques et, par conséquent, n’arrivent pas à se différencier. Même si le fait d’avoir un message de vente clair ne va pas transformer vos représentants en top vendeurs, au moins, cela permet d’assurer que le positionnement qui est annoncé sur le terrain est cohérent avec votre stratégie.

5 – Habilitation en vente

Le terme « habilitation » sonne bien, n’est-ce pas? Comment pouvez-vous habiliter les ventes? Avec une stratégie de mise en marché et une méthodologie de vente qui s’aligne avec votre processus de vente. Avec de la formation et des jeux de rôles sur la méthodologie de vente, vos vendeurs apprennent à maîtriser les conversations qu’ils doivent avoir pour exécuter efficacement le processus de vente sur le terrain.

C’est également en fournissant un modèle de vente qui permet aux vendeurs d’atteindre leurs chiffres que vous les habilitez. Avez-vous un modèle qui comprend les différents types de ventes à faire pour que chacun de vos représentants atteigne ses objectifs? Si oui, fournissez-vous également plusieurs modèles pour aider chacun à aller chercher un peu plus?

6 – Architecture des ventes

Ici, on parle de la façon de bâtir votre organisation de vente : quelles équipes vous devriez avoir, ventes externes et ventes internes, représentants pour les nouvelles ventes et gestionnaires de comptes ou ventes traditionnelles et prévente.

L’architecture de votre organisation de vente concerne également la quantité de représentants qui se rapportent à un directeur des ventes et le nombre de directeurs des ventes qui se rapportent aux VP. Cette composante comprend également le type de canaux de vente que vous utilisez et comment vous les structurez. Enfin, la répartition des territoires, leur gestion et les quotas fixés pour chacun sont aussi couverts par l’architecture des ventes.

Cette composante relève purement de la stratégie et évoluera par conséquent au fur et à mesure que votre entreprise croît. 

7 – Acquisition et développement de talents en vente

• Comment recrutez-vous et retenez-vous les talents en vente?
• Avez-vous un processus de recrutement spécifique pour la vente qui vous permet d’identifier les individus qui peuvent et qui vont performer dans votre organisation?
• Utilisez-vous les bons critères de sélection?
• Avez-vous un plan de rémunération qui vous permet de retenir les meilleurs talents et d’obtenir une performance encore meilleure?
• Qu’en est-il du plan de carrière et de développement de vos représentants?
• Est-ce qu’il existe un plan clair pour que vos représentants se développent au sein de l’entreprise?
• Quelle est la qualité de votre programme d’intégration pour amener les nouveaux vendeurs à leur pleine performance?
• Comment évaluez-vous la performance des représentants et comment donnez-vous du feedback?

Toutes ces questions doivent avoir des réponses lorsque vous pensez au développement des talents en vente.