Les outils d’aide à l’analyse stratégique

Votre plan stratégique détermine où vous voulez emmener votre entreprise afin que toutes vos équipes travaillent vers la réalisation d’un même et unique objectif. La planification stratégique aide les organisations à faire le bilan sur ce qu’elles font, comment elles le font et pourquoi elles le font.

En clair, votre plan stratégique est une feuille de route faisant le lien entre le présent de votre organisation et son futur idéal. Cette feuille vous sera utile pour réaliser votre nouvelle mission, créer une équipe productive et renforcer votre identité en tant qu’organisation.

Le recours ou non à la planification stratégique repose en réalité plus sur les besoins que sur la nature de votre organisation. Pour faire simple, il est conseillé d’utiliser la planification stratégique non pas parce que vous êtes une PME, une grande entreprise ou une association mais bien parce que votre organisation, quelle qu’elle soit, rencontre une opportunité de le faire.

Voici les principaux cas dans lesquels faire appel à une planification stratégique :

• Vous créez une nouvelle organisation ou vous avez besoin d’un nouveau cap à votre entreprise
• Votre environnement (marché, concurrence, réglementations…) change de manière significative
• Vous lancez un nouveau produit/service
• Vous voulez accroître la productivité de vos équipes
• Vous souhaitez donner une ligne directrice à vos équipes et renforcer votre culture d’entreprise
• Votre précédent plan stratégique arrive à son terme

Que doit comprendre votre plan stratégique ? Généralement un plan stratégique comprend les parties suivantes :

• Le sommaire
• La description de votre entreprise/association
• La déclaration de votre vision (comment vous voyez votre organisation dans le futur) et de votre mission (comment vous réalisez votre vision, votre coeur d’activité)
• Une analyse SWOT, il s’agit tout simplement d’une analyse de vos Forces, Faiblesses en tant qu’organisation et des Opportunités et Menaces liées à votre environnement
• Vos objectifs, ce que vous voulez accomplir
• Vos outils de mesure (KPIs), tout projet nécessite des mesures afin de suivre l’avancée de ce qui a déjà été réalisé et de déterminer le succès ou l’échec du projet
• Votre plan d’action détaillé, il doit établir précisément comment vous comptez atteindre votre objectif, les étapes clés pour y parvenir.

Ne perdez pas de vue qu’à la fin de votre plan stratégique, vous devriez normalement être en mesure de savoir :

• Où en est votre entreprise 
• Où vous comptez l’emmener
• Ce que vous devez faire pour y parvenir

Les 9 règles pour réussir son plan stratégique sont les suivantes : 

Règle n°1 : Tout plan stratégique doit se réaliser en interne. Vous êtes l’expert de votre domaine, et vous connaissez mieux que personne votre entreprise et la direction à prendre. C’est la raison pour laquelle l’initiative d’un plan stratégique doit venir de vous et non d’un tiers.

Règle n°2 : Entourez-vous des bonnes personnes. Le plan stratégique doit normalement être conduit par le président de l’entreprise/association mais en principe toute personne du personnel peut participer à son élaboration. Dans les petites structures (moins de 15 personnes) il est d’ailleurs d’usage de réunir l’ensemble du personnel à cette occasion. Dans les plus grosses structures, assurez-vous seulement de vous entourer d’employés clés. Privilégiez de préférence des personnalités analytiques et créatives, ce sont en général ces personnes qui sont le plus à même d’établir un bilan réaliste de l’organisation et de formuler des stratégies pour l’avenir.  Concernant le nombre de participants, comptez environ 7 personnes, c’est à peu de choses près le nombre optimal pour réaliser un bon plan stratégique.

Règle n°3 : Faire appel à un facilitateur pour vous aider dans cette démarche, c’est mieux ! Le processus de planification stratégique n’est pas aussi complexe qu’il n’y paraît… Seulement son issue et ses conclusions sont d’une importance capitale ! Pour tirer le meilleur de ce cours laps de temps où se joue le futur de votre organisation, n’hésitez pas à recourir à un professionnel. Le facilitateur est là pour faire en sorte que chacun, y compris les personnes plus introverties, ait une voix et que tout le monde soit sur un même pied d’égalité durant votre retraite stratégique. Le facilitateur est également un agitateur d’idées, il vous incite à vous poser les bonnes questions, à envisager les meilleures options pour votre entreprise et à faire le bilan sur ce que vous voulez véritablement pour votre organisation.

Règle n°4 : Analysez avec précision votre environnement pour éviter les mauvaises surprises… Plus d’une ambition s’est brisée tout simplement à cause d’un manque d’analyse de l’environnement. Étudiez avec précision vos concurrents, votre marché, les lois régissant votre secteur d’activité, les grandes tendances à venir… Des outils simples tels qu’une analyse SWOT, PESTEL, benchmark ou des 5 forces de Porter vous seront d’une grande utilité lors de ce processus.

Règle n°5 : Assurez-vous de la bonne exécution du plan stratégique en définissant clairement vos KPIs. Beaucoup de stratégies échouent parce qu’elles ne sont pas ou mal réalisées. Or la stratégie c’est aussi le concret du terrain. Des outils comme le balanced scorecards vous permettent de mesurer l’activité de votre entreprise et de suivre de près l’exécution de votre stratégie. L’un des conseils les plus précieux afin de réaliser votre stratégie est d’agir sur vos « lead measures », c’est-à-dire sur les choses que vous pouvez faire dès à présent pour améliorer votre performance future. 

Règle n°6 : Pri-o-ri-sez ! Rappelez-vous l’adage de Eisenhower « Ce qui est important n’est pas toujours urgent et ce qui est urgent n’est pas toujours important. ».  Définissez vos priorités pour l’avenir et classez-les afin de pouvoir établir un plan de route lisible et directement applicable.

Règle n°7 : Déterminez qui fait quoi. L’un des secrets d’un bon plan stratégique et d’une bonne exécution est de déterminer qui est responsable de quoi. C’est une manière de responsabiliser chacun au sein de l’organisation et de se rendre des comptes mutuellement. Votre efficacité n’en sera que plus accrue !

Règle n°8 : Faites en sorte que tout le monde connaisse la route à suivre. Un bon plan stratégique est un plan connu de tous. Il faut communiquer régulièrement sur votre nouveau plan de route en interne afin que votre équipe garde le cap, en externe pour fédérer vos clients ainsi que l’ensemble de vos business partenaires.

Règle n°9 : Ne confondez-pas plan stratégique et business plan. Le business plan ou plan d’affaires est le document décrivant comment votre entreprise fonctionne et comment elle crée de la valeur. Votre plan stratégique n’est pas une étude détaillée de votre business mais bien la feuille de route de votre organisation pour l’avenir.

Le plan stratégique est un élément clé dans la stratégie de toute organisation. Plus précisément, le plan stratégique est votre clé pour le futur, ce que vous devez faire dès à présent pour réaliser votre vision pour l’avenir et votre mission en tant qu’organisation. Rappelez-vous que toutes vos actions présentes ont des conséquences sur votre futur. 

Pour conclure, afin de concevoir une bonne planification stratégique vous devez impérativement :

1. Déterminer les objectifs à long terme
2. Analyser les facteurs internes qui causent les problèmes les plus importants
3. Envisager diverses options stratégiques pour remédier à ces problèmes et les hiérarchiser
4. Ne retenir que quelques options
5. Surveiller les résultats obtenus à chaque étape du processus de planification stratégique

Afin d’appliquer la planification stratégique dans votre entreprise, vous avez le choix entre cinq modèles. Ils sont tous efficaces. Cependant, vous devez choisir celui qui convient le mieux à votre organisation.

1 – Planification stratégique de base

Ce modèle de planification est le plus basique et convient aux entreprises qui n’ont jamais appliquer de planification stratégique, aux petites entreprises ou aux entreprises disposant de peu de temps pour ce type de projet. Les étapes de ce processus de planification stratégique sont les suivantes :

• Identifier le but
• Identifier des approches et des stratégies spécifiques
• Identifier les plans d’actions nécessaires pour réaliser la stratégie
• Surveiller et mettre à jour les plans d’actions

2 – Processus de planification stratégique basé sur des problèmes

Cette stratégie est une amélioration d’un plan de base et est utilisée par les entreprises qui veulent approfondir leur planification stratégique. Les étapes de processus sont les suivantes :

• Analyse SWOT – Forces, faiblesses, opportunités et menaces
• Identification par les parties prenantes des principaux problèmes et objectifs
• Révision de la mission, de la vision et des valeurs de l’entreprise
• Développement si possible annuel des plans d’action
• Définition d’un budget
• Exécution et surveillance

3 – Plan d’alignement stratégique

L’objectif de ce modèle de processus de planification stratégique est d’aligner la mission de l’entreprise avec ses ressources. Cela peut être utile pour les entreprises qui veulent comprendre pourquoi leurs objectifs n’atteignent pas les résultats escomptés ou qui veulent ajuster leurs objectifs.

• Décrivez la mission, les ressources et les actions
• Identifier ce qui fonctionne et ce qui doit changer
• Déterminer comment ces changements se produiront
• Ajouter des modifications au processus de planification stratégique

4 – Planification stratégique de scénarios

Ce modèle est également utilisé conjointement avec d’autres modèles pour s’assurer qu’une réflexion stratégique est intégrée dans le processus. Les étapes de ce processus de planification stratégique sont les suivantes :

• Les participants conçoivent les différents scénarios pouvant se produire à l’extérieur et affecter l’entreprise
• Pour chaque scénario, trois situations sont envisagées : la pire, la meilleure et la plus raisonnable
• Pour chacune des situations un “scénari” de réponse de l’entreprise est conçu
• On applique ensuite à ces scénario une planification stratégique

5 – Processus de planification stratégique organique

Cette planification stratégique est différente des autres modèles présentés ci-dessus. Elle se développe de manière beaucoup plus naturelle que les modèles de planification précédents qui, eux, suivent une formation plus linéaire et structurée. Elle progresse naturellement grâce à l’attention portée de manière continue aux valeurs communes et à une communication cohérente entre tous les participants.

Ci-dessous les étapes à respecter :

• Clarifier les valeurs culturelles de l’entreprise
• Concevoir la vision de l’entreprise
• Discuter des processus nécessaires pour parvenir à mettre en place cette vision et la manière dont ces processus seront suivis.
• Établir une culture qui parvienne à rappeler à tous les participants que ce type de processus de planification stratégique n’est jamais terminé et doit toujours être mis à jour
• Se concentrer sur l’apprentissage et la réflexion

Il faut garder en mémoire que seuls des processus clairement définis rendent possible de telles améliorations. Aucune planification stratégique ne peut être bénéfique à votre activité si vos processus ne sont pas cartographiés , optimisés et automatisés.

LE DIAGNOSTIC EXTERNE

Un diagnostic stratégique est un bilan établissant, à un moment donné, les forces et les faiblesses d’une organisation tant sur son marché que dans sa structure. Au départ, le diagnostic stratégique permet d’étudier la concurrence. Un des plus anciens modèles d’analyse est celui de LCAG datant de 1965.

I. La notion d’environnement 

Le macro-environnement englobe les acteurs les moins liés à l’organisation mais pouvant tout de même l’influencer. Le méso-environnement englobe tous les acteurs du même secteur pouvant influencer l’organisation c’est le cas des concurrents. Le microenvironnement englobe les acteurs contractuellement liés à l’organisation et pouvant l’influencer, c’est le cas des clients ou encore des fournisseurs. 

II. L’analyse du macro-environnement 

Le SPECTRED permet également d’analyser l’environnement externe en intégrant l’aspect social, politique, économique, culturel, technologique, réglementaire, écologique et démographique.

III. L’analyse du méso environnement

Michaël Porter est né en 1947 dans le Michigan aux États-Unis, ce dernier est ingénieur et économiste. 

Le modèle de Porter présente des limites, en effet ce dernier ne présente pas les complémenteurs. Les complémenteurs sont des produits ou des services complémentaires à ceux de l’industrie. Ces derniers, ont un rôle opposé à celui des substituts, ils permettent d’augmenter et de déterminer la valeur perçue du produit en augmentant sa performance. Ceux-ci créent des effets de réseau. 

IV. L’analyse du microenvironnement 

Il est difficile d’identifier les concurrents directs, c’est pour cela qu’il est parfois nécessaire de les regrouper. Les groupes stratégiques correspondent à l’ensemble des entreprises ayant des caractéristiques stratégiques similaires. Pour cela, il faut identifier les caractéristiques de l’ensemble des acteurs, regrouper ceux qui se ressemblent et construire une carte stratégique. Cela permet d’identifier les concurrents, d’envisager les migrations vers d’autres groupes et enfin de saisir les opportunités stratégiques. Il est donc important de déterminer le groupe stratégique dominant, les groupes les plus rentables et enfin les groupes les plus originaux. 

V. Le benchmarking

Le benchmarking correspond à l’étude et à l’analyse des techniques de gestion, des modes d’organisation des autres entreprises. Cette analyse permet aux entreprises de retirer le meilleur. Il existe différents types de benchmarking. Il y a le benchmarking interne, le benchmarking concurrentiel et le benchmarking générique. Pour cela, les entreprises doivent établir une planification, ensuite analyser, puis intégrer et enfin mener des actions. 

VI. Le cycle de maturité

Un produit passe par différents cycles. Le cycle régulier correspond à un produit qui passe par toutes les phases de manières régulières. Le cycle ramassé correspond à un produit qui démarre très vite grâce à un effet de mode et qui finit par s’essouffler rapidement. Le cycle bref correspond à un produit qui meurt pratiquement lors de son démarrage. Le cycle à rebondissement représente une boucle, le produit est toujours boosté par une innovation technologique. Le cycle de résurrection correspond à la résurrection d’un produit tombé. Le cycle de stabilisation correspond à un produit éternel qui ne meurt jamais.

CONCLUSION

Toutes ces études seront à mettre en parallèle avec l’analyse externe.

L’ANALYSE STRATÉGIQUE

I. Le modèle SWOT

Afin d’analyser le diagnostic stratégique, il faut utiliser la matrice SWOT qui présente les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise. Cette dernière permet d’analyser et de prendre des décisions. Il faut bien distinguer l’environnement interne et externe, il faut se baser sur des faits réels et non sur des suppositions. Il faut également préciser les chiffres, prioriser les faits principaux et enfin bien définir le champ d’action général ou le domaine d’activité stratégique. Les forces sont à capitaliser, les faiblesses sont à sécuriser, les opportunités sont à développer et les menaces sont à sécuriser. 

II. Le modèle des matrices d’activité

Les années 1970 correspondaient à la grande époque de la diversification des entreprises. Ces dernières tentaient de saisir toutes les opportunités qui se présentaient. Ces modèles sont tous des matrices, afin d’élaborer ces dernières il faut segmenter l’entreprise, évaluer chaque segment, positionner ces segments et analyser la structure globale du portefeuille. Les grandes difficultés d’élaboration sont d’une part le choix des axes de comparaison et d’autre part le choix de la segmentation. 

III. La matrice du BCG 

Les deux critères de la matrice du BCG sont les parts de marché détenues par l’entreprise et la croissance du marché. Dans cette matrice, il y a quatre types de produits, les produits vedettes, les produits vaches à lait, les produits dilemmes et les produits poids morts. Les domaines d’activité stratégique sont représentés par des cercles plus ou moins larges. La taille du cercle correspond à la part de marché du domaine d’activité stratégique par rapport à l’ensemble des domaines d’activité stratégique. La part de marché relative correspond à la part de marché de l’entreprise par rapport à la part de marché du concurrent principal. 

Un produit vedette est un produit qui arrive sur le marché, qui est rentable et qui est sur un marché en pleine croissance. Mais c’est un produit en démarrage qui ne génère pas ou très peu de flux financier car ce dernier a nécessité des investissements. Un produit vedette devient une vache à lait, c’est un produit qui est sur un marché mature sur lequel des concurrents ont disparu, qui ne nécessite plus d’investissement mais qui rapporte de l’argent. Concernant les produits dilemmes, ces derniers ne sont pas très rentables pour l’entreprise, ils ne génèrent pas de flux financiers, mais le taux de croissance est important, l’entreprise est mal placée sur le marché, soit l’entreprise décide de sortir ce produit, soit l’entreprise tente de le transformer en vedette, ces produits ne sont pas intéressants. Les produits poids morts sont souvent des anciens produits vaches à lait, qui ne sont pas rentables, soit que l’entreprise décide de les garder quand même sans investir, soit les abandonner.

La matrice BCG 2 n’est pas une matrice, mais cette dernière permet d’évaluer la possibilité pour une entreprise d’avoir ou pas un avantage concurrentiel sur un marché. Afin de gagner de l’argent, le but est de faire passer le produit d’une activité à une autre. L’entreprise a tout intérêt à spécialiser ses produits.

IV. La matrice d’Arthur D. Little

Cette matrice détermine les besoins financiers et le risque de variation du métier mais également la position concurrentielle. La matrice est divisée en trois zones, en fonction du cycle de vie de l’activité. Il y a une zone de développement naturel des produits, une zone de développement sélectif et enfin une zone d’abandon. Lorsqu’un produit se trouve dans la zone du développement sélectif soit l’entreprise arrive à faire passer le produit dans la zone de développement naturel soit cette dernière abandonne le produit. 

Si l’entreprise veut devenir leader sur son marché cette dernière doit en phase de démarrage innover et investir, ensuite en phase de croissance, l’entreprise doit continuer de développer l’activité et donc conquérir de nouveaux marchés afin de gagner des parts de marché. En phase de maturité, l’entreprise ne doit plus investir, en doit donc maîtriser les coûts car cette dernière se trouve sur un marché qui se rétrécit. En phase de déclin, il faut également réduire les coûts car l’activité n’est plus rentable, mais également supprimer des marchés ou des gammes. Cette matrice est plus axée sur le cycle de vie, le but dans tous les cas est de positionner l’argent au bon endroit. 

V. La matrice de McKinsey 

Cette matrice est la plus élaborée mais la plus compliquée à réaliser. Cette dernière regroupe les attraits du marché et les atouts concurrentiels de l’entreprise. On classe ces critères du plus fort au plus faible. En fonction de la position du produit, l’entreprise devra mettre en place des dispositions. 

VI. La gestion d’un portefeuille d’activités

Le but d’un portefeuille est qu’il soit équilibré afin de faire évoluer la maturité globale du portefeuille. Le but est d’avoir une représentation graphique, qui permet de prendre les bonnes décisions. Il existe différents types de portefeuilles. Le portefeuille juvénile correspond à un portefeuille déséquilibré qui comprend beaucoup d’activités en démarrage ou en croissance, ce qui est bien en termes de croissance, mais moins bien au niveau du financement, ce portefeuille présente des potentialités mais également des risques. Le portefeuille sénile correspond à un portefeuille qui comprend surtout des produits vaches à lait ou matures, donc qui génèrent de l’argent mais dont le renouvellement est indisponible. Le portefeuille équilibré correspond à un portefeuille diversifié, avec des activités en démarrages, en croissances et à développer, ce portefeuille est le plus avantageux et le moins risqué. 

CONCLUSION

Il est important d’analyser la cohérence d’un portefeuille. Le but est de répartir les ressources de la manière la plus efficace possible. Il existe d’autres modèles mais qui sont moins utilisés car ces derniers sont plus difficiles à mettre en œuvre.